firisu the shooter

プログラミング、Web開発について

平成21年 問1

システムが対象とする企業・機関
1. プロジェクト名称 パッケージソフト利用による製造業向け会計システムの開発
2. 企業・機関等の組織・業種 製造
3. 企業・機関等の規模 301〜1000人
システムの規模
4. 対象業務の領域 会計・経理
5. 主なハードウェア クライアントサーバシステム(サーバ約3台)
6. ネットワークの範囲 単一事業所内
7. システムの利用者 101〜300人
プロジェクトの規模
8. システムの端末数 101〜300台
9. 総工数 120人月
10. 費用総額 110百万円(ハードウェア費を含まない)
プロジェクトにおけるあなたの立場
11. 期間 2006/04〜2006/12
12. あなたが所属する企業・期間等 ソフトウェア企業・情報処理サービス企業等
13. あなたの担当したフェーズ システム企画・計画, システム設計, プログラム開発, システムテスト, 移行・運用
14. あなたの役割 プロジェクトの全体責任者
15. あなたの管理対象人数 10〜15人
16. あなたの担当期間 2006/04〜2006/12

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【ア】
1.システム開発プロジェクトの目的と特徴
 A社は電子部品の製造を営む地方企業である。会計シ
ステムの老朽化に伴う運用コスト増大という課題を抱え
ていた。経営会議により、出来るだけ安価に会計システ
ムのリプレースを実施することが決定された。
 S社は情報サービス業者であり、A社会系システムの
リプレースプロジェクト(以下、当プロジェクト)を受
注した。プロジェクトの目的は8ヶ月という開発期間を
遵守しつつ、安価にリプレースを完了させることだった。
 本プロジェクトの特徴としては、以下の点が挙げられ
る。
 1.S社開発のパッケージソフトを利用する
 2.パッケージソフトは新製品であるため、適用事例は
 まだ少ない
 3.S社はA社のシステム開発を初めて請け負う
2.本プロジェクトのメンバ構成
 本プロジェクトのメンバは、合計4チームに分けられ
ている。すなわち管理チーム、開発チーム、技術チーム、
利用者チームである。管理チームはPMである私と品質
保証担当者で構成されており、開発チームは設計・製造
を担当するSEで構成されている。技術チームにはS社
パッケージソフトに精通したITアーキテクトがおり、
利用者チームはA社担当者で占められている。
 特筆すべき点として、開発チームのSE全員がS社パ
ッケージ利用による開発を未経験だということが挙げら
れる。技術的な問題は技術チームのサポートにより解決
が見込めるのだが、一方で、動機付けの問題が存在する
と私は考えた。なぜならば未経験の技術を用いた開発で
は小さな失敗が起きやすく、作業効率とやる気が削がれ
やすいからである。

【イ】
1.プロジェクト立上げ時に行った動機付けの内容と方
 法、及びその反応
 私は本プロジェクトで成否の鍵を握っているのは、チ
ーム間でのコミュニケーションだと考えた。なぜならば
8ヶ月という短い納期をクリアするためには、チームが
一体となる必要があるからである。また、そもそもパッ
ケージへの習熟度にメンバ間で差があるため、情報共有
にコストがかかることが予見できるという事情もある。
それを踏まえ、私は以下の方法でメンバに動機付けを行
った。
 1.キックオフミーティング
 プロジェクトの開発に先立ち、私はメンバ全員参加の
キックオフミーティングを開催した。そこで私がプロジ
ェクト概要の説明を行い、メンバからの理解と協力を得
ようとした。メンバからの反応は様々だったが、開発チ
ームのベテラン社員S氏と新入社員T氏からの反応が印
象的なものであった。S氏からはパッケージ利用による
リスクとその対策について意見がなされ、T氏からは自
身の技術力不足による不安の声が上がった。また、一方
で技術チームのITアーキテクトからはこれといった反
応が得られず、技術力への自信をうかがうことが出来た。
これら多様な反応を目の当たりにして、個人別の動機づ
けの必要性を感じた私は、個別面談を追って実施するこ
とにした。
 2.個別面談と個別対応
 私はキックオフミーティング時に強い反応が得られた
S氏とT氏に注目して個別面談を行った。まず、S氏に
ついては面談時にも積極的な意見と提言を行ってくれた
ことを考慮し、責任ある立場についてもらうことでより
やる気を出してもらおうと考えた。具体的には開発チー
ムのリーダとして任命し、PMである私の権限の一部を
移譲することにした。その権限とは設計書の承認権限で
ある。S社内の標準では、作成済み設計書はレビュー後
に進捗会議にてPMあるいは他チームのリーダから承認
を得る必要があった。それをS氏本人に行えるようにし
たのである。この決定に対しS氏は「不安はあるが全力
で取り組む」と前向きな姿勢を見せてくれた。
 次にT氏については、自信の達成度を客観的に把握さ
せるべく作業マイルストーンの設定を命じた。これによ
り、不安を抱えていても着実に進歩できる効果を狙った。
T氏は相変わらず自信がないようであったが、周囲から
のサポートが得られるならばと一応の納得を見せてくれ
た。

【ウ】
1.動機づけの内容の維持・強化の観点、及び観点に基
 づく行動及び結果
 私はメンバに対して行った動機付けを、プロジェクト
進行中にも維持・強化するよう行動をとった。なぜなら
ば動機づけの効果が適正であるかチェックし、適正でな
ければ追加の対応が必要だからである。
 1.ベテラン社員S氏への行動
 私はS氏に移譲した権限が正しく機能しているか監視
を怠らなかった。つまり承認済み成果物の抜き取りチェ
ックを行ったのである。プロジェクトが半ばを過ぎるま
で継続して監視を行ったが、成果物の品質には一向に問
題はなかった。またメンバと個別に話して分かったこと
なのだが、S氏はメンバへの細かな気配りが出来る素晴
らしいリーダとのことだった。結果的にS氏をチームリ
ーダとして任命したことは正しい判断だったと言える。
 2.新入社員T氏への行動
 T氏の教育とサポートは開発チーム内で随時行われる
こととなっていた。それに加えて私は自信が指示したマ
イルストーンの設定が上手く機能しているかそれとなく
確認していた。結果を言えば、マイルストーンの設定は
するものの、その妥当性について今イチ実感がわかない
ようであった。新入社員であるT氏は、任される作業の
多くが未経験であったため、当然と言えば当然のことで
ある。
 この点に対して私は次のように改善したいと考える。
すなわち、周囲のサポートと自身の裁量でマイルストー
ンを設定させるのでなく、先輩社員が過去に作ったマイ
ルストーン例も参照させる。これにより、「言われるよ
うに設定はしたが、これで良いのかどうも分からない」
という不透明感をぬぐい去れるはずである。また、当人
だけでなく他のメンバにもマイルストーンの設定をさせ
ることも有効だと考えている。なぜならば各人のマイル
ストーンを比較することで、新入社員が周囲から見た自
分の立場を自覚しやすくなるからだ。
                     −以上−

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