firisu the shooter

プログラミング、Web開発について

平成18年 問1

システムが対象とする企業・機関
1. プロジェクト名称 パッケージソフト適用による金融機関向け会計システムの再構築
2. 企業・機関等の組織・業種 金融・保険・不動産
3. 企業・機関等の規模 1001〜5000人
システムの規模
4. 対象業務の領域 会計・経理
5. 主なハードウェア クライアントサーバシステム(サーバ約3台)
6. ネットワークの範囲 同一企業・同一機関の複数事業所間
7. システムの利用者 301〜1000人
プロジェクトの規模
8. システムの端末数 301〜1000台
9. 総工数 140人月
10. 費用総額 110百万円(ハードウェア費を含まない)
プロジェクトにおけるあなたの立場
11. 期間 2007/04〜2007/12
12. あなたが所属する企業・期間等 ソフトウェア企業・情報処理サービス企業等
13. あなたの担当したフェーズ システム企画・計画, システム設計, プログラム開発, システムテスト, 移行・運用
14. あなたの役割 プロジェクトの全体責任者
15. あなたの管理対象人数 15〜20人
16. あなたの担当期間 2007/04〜2007/12

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1.1 情報システム開発プロジェクトの概要
 私は独立系SI企業のN社に務めるSEである。都内の
金融機関であるA社の会計システム再構築プロジェクト
に全体責任者として参画した。
 A社の会計システム(以下、現行システム)は度重な
る機能追加により保守性が低下しており、設計書類も最
新の状態に保たれていないためメンテナンス性が低かっ
た。そこでパッケージソフトを利用した保守性の高いシ
ステム構築をN社が提案し、受注に至った。
 使用するパッケージソフトは当時のN社の主力製品で
あり、導入実績も数多くある。汎用的な機能を揃えてお
り、カスタマイズ性も高いのが長所である。しかしN社
がA社のシステム開発を受注するのは今回が初めてであ
り、導入難易度は比較的高めだと考えられていた。
1.2 プロジェクトのメンバ構成の特徴
 当プロジェクトは4つのチームに分けて開発が進行し
た。A社の担当者からなる利用部門チーム、N社内の管
理チームと開発チーム、そして現行システムを開発した
F社からなるサポートチームである。特筆すべきは最後
のサポートチームだ。A社の現行システムの状況を考え、
仕様確定のサポートのためにF社に協力を依頼して構成し
たものである。A社とN社のチームについては基本的に
自社要員で占められるが、開発チームに限っては若干名
が協力会社の要員である。
 以上のように当プロジェクトは多様なメンバから構成
されていた。当然ながら各社のオフィスは物理的に隔て
られているため、コミュニケーションコストは非常に高
く付くことが予想された。ゆえにメンバ間の情報共有や
密な連携をいかに実現するかという点が当プロジェクト
における最大の課題だったと言える。

2.1 連帯意識を形成するために実施した具体的な活
 動や仕組み作り
 私は円滑なコミュニケーションを形成するために連帯
意識が大切だと考えた。なぜならばお互いが関係者であ
るという認識を持つことで、直接自分とは関わりのない
問題に対しても積極的な行動が期待できるからである。
また、優良な人間関係はモチベーション工場に不可欠だ
と経験から知っているからだ。
 以上をふまえて、私は次のような方法でメンバ間の連
帯意識の形成に努めた。
 1.キックオフミーティングの開催
 プロジェクト開始に先立ち、私は関係者全員参加のキ
ックオフミーティングを開催した。その目的はプロジェ
クト目標の共有にあったが、初対面のメンバを顔合わせ
しておくことでコミュニケーションの円滑化をも狙った。
 開催当日にはA社会計部門長であるR部長も一時的に
参加し、「困ったことがあれば何でも言ってくれ」とい
う言葉までもらうことが出来た。
 2.プロジェクトスペースの統合
 開発中のコミュニケーションを円滑化するため、私は
N社内にプロジェクト専用の作業スペースを確保するこ
とにした。当初はN社内のチームだけを統合するだけに
留ったが、F社については担当者を1名派遣してもらう
ことが出来た。A社は業務上の都合から作業を共にする
ことが出来なかったので後述の方法で対応することにし
た。
 3.グループウェアの共有
 私は、N社内で利用しているグループウェアを他社の
メンバと共有することにした。具体的にはゲストパスを
発行してプロジェクト用の機能を使えるようにした。予
定管理や掲示板の機能によって、コミュニケーションの
円滑化を実現することが狙いである。
2.2 連帯意識の状態の確認方法
 私は2.1の取り組みによって、実際どれだけ連帯意
識が形成されているか注意深く観察した。なぜならば、
必ずしも取り組みの効果が現れるとは限らないからだ。
具体的には次のような方法で確認を行なっていた。
 1.非公式コミュニケーション
 私はまず、業務外の非公式コミュニケーションで連帯
意識の状態を確認した。例えば、休憩所にてメンバに「
お疲れさん」と声をかけて世間話をしたり、大きな打ち
合わせの後に一緒に食事をするといった方法をとった。
なぜならば、仕事中の気を張り詰めている状態では中々
メンバの本音を引き出せないからである。また、優良な
人間関係を築くためにはお互いが親近感を持ち、リラッ
クス出来なければならないと考えたからだ。
 2.定期的なアンケート
 私はメンバに対して、職場のことや開発のことで意見
や感想を書かせるアンケート調査を行った。それを満足
度や不満度といった定量的なデータと、意見のような定
性的なデータに分けて結果を集計し、皆で共有すること
にした。なぜならば、プロジェクトの全体的な傾向を知
ることで、気付きと改善活動に発展させることが出来る
からだ。
 アンケートの結果は毎月管理チームが検討会議にかけ
て、対策できることがあれば、メンバへのフィードバッ
ク付きで改善を行う方針を取った。

3.1 活動と仕組み作り及び連帯意識の状態の確認方
 法についての評価
 私の行った活動はおおむね上手くいったと評価してい
る。アンケート結果への回答数が徐々に多くなっていっ
たり、メンバ間の業務外の付き合いが出来たり、グルー
プウェア上の活発な議論などの状態を見て、確かに連帯
意識が形成されていることを確認できたからだ。プロジ
ェクトそのものもスムーズに本番稼働をむかえており、
現在に至るまで大きな問題は起きていない。
 しかし次のような点では改善が必要だと考えている。
 1.無駄な残業が多い
 プロジェクトスペースを統一したせいか、忙しいメン
バに引きずられる形で自主的に残業するメンバが多かっ
た。そのせいで自社要員の人件費が計画地を上回ってし
まった。
 2.利用部門チームとのコミュニケーション
 今回A社のメンバとだけは作業スペースを共に出来ず
、連帯意識の形成に問題があった。A社のメンバとして
も、自分達だけ仲間外れにされているようで気分が良く
なかったであろう。
3.2 今後どのように改善したいか
 上記の問題を、私は次のように改善していきたい。
 1.作業の公平な分配とコスト意識の徹底
 そもそもメンバ間に忙しさの差があるので、そうなら
ないよう作業の公平な分配を行いたい。また、管理指標
の公開などによってコストへの意識を持たせるようにし、
不要な残業を減らしていきたい。
 2.社内SNSの共有
 対面せずとも行える非公式コミュニケーション手段と
して、社内SNSの活用を考えている。こちらもグルー
プウェアのようにゲストパスが発行できるからだ。作業
スペースの統一は現実的に難しい場面も多いので、We
bベースでの非公式コミュニケーションを重視すべきだ
ったと反省している。
                     −以上−

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